a les escoles.. estem criant hamsters?

..We will, in effect, be breeding generations of hamsters for the glittering wheels of cages built by Mark Zuckerberg and his kind...

així acaba un interessantíssin article al Guardian, de ja fa dies, però que incideix en el missatge que ací ja van donant, entre altres, Jordi Delgado, a l'últim TEDxRamblas, o Sergi Jordà, al CCCB: si volem educar  (no instruir) els nostres joves per ser ciutadans autònoms  la nostra època, cal que els ensenyem a programar ordinadors. No a fer servir software ja predissenyat i tancat,  sinó a fer-los veure com funciona el món que ens envolta.. Perque, en efecte, si al nostre temps hi ha un llenguatge que el caracteritzi i delimiti, aquest no és l'anglès, ni el xinès, és el llenguatge de programació. I es tracta de considerar-ho "humanitats", és a dir, un coneixement central del nostre temps, no una tècnica instrumental i més o menys marginal per a ús de frikis i gent més o menys estranya com els informàtics. I, de la mateixa manera que no tots els que hem aprés a escriure som escriptors, tampoc cal que tothom que sápiga programar es faci programador. Però els que sàpiguen programar tindran la oportunitat d'entendre millor la seva época, i de ser ciutadans més autònoms i lliures.

El futur de l'estat del benestar.

Ja fa bastants dies,  es va celebrar a la Fundació Sant Cugat una Jornada amb aquest títol. No hi vaig poder ser present, però hi vaig enviar un document, amb algunes reflexions.. que comparteixo ací. També  he posat uns quants links, per a qui vulgui aprofundir un pèl més..

L’estat del benestar, tal i com l’hem arribat a conèixer, és el producte d’una època: una època de creixement econòmic, de sindicats forts, i també d’institucions centralitzades.

Aquestes condicions s’han acabat. Ara no tenim ni creixement, ni sindicats. Ara, la economia és regressiva i els sindicats no són en absolut el que eren, possiblement a causa, entre altres factors, de l’evolució de la força del treball cap als serveis / treballadors del coneixement, a la fragmentació  (Bauman) de la vida laboral, i a la competència per els pocs llocs de treball que es van generant, molts d’ells en projectes de curta durada. De fet, molts creiem que aquesta crisi és de les que marca el final de na època. Així, l’estat del benestar deriva cap  a la plutocràcia: augmenta molt la desigualtat, als molt rics els va encara millor, mentre la classe mitjana es pauperitza i als que ja eren pobres veuen incrementar-se les seves diferències respecte dels rics. Però aquest tipus d’estat està mancat de legitimitat a llarg termini. Fins i tot Warren Buffet n’és conscient.

Això vol dir que l’estat del benestar que hem conegut, o ni això,  que hem arribat a entreveure, no tornarà: de fet, la història mai no torna enrere.  El futur no està escrit: ningú no sap el que ens pot portar. Ací, però, dues reflexions:

1- El present permet ser escrutat. I es veuen algunes tendències emergents que, segur, configuraran el futur. Entre aquestes coses,  les que expliquen Manuel Castells, Clay Shirky, etc: la societat xarxa, connectada des de baix, horitzontal, cooperativa, distribuïda, i no jeràrquica. L’esgotament de molts recursos materials, particularment energètics. La democràcia econòmica reivindicada per gent com David Schweickart, o David de Ugarte. Les economies col·laboratives i no-monetàries en que ja es mouen les comunitats de programadors Linux, els col·laboradors de la wikipèdia, els entorns oberts d’aprenentatge en que universitats con Stanford posen cursos de franc a la xarxa, comunitats terapèutiques de malalts, les filés descentralitzades..

2- Donat que el futur està per construir, el podem anar construint entre tots. I això vol dir unes quantes coses: no tant votar i manifestar-se (exclusivament) com a úniques formes de protagonisme polític, sinó, com a ciutadans, i fins i tot com a consumidors, ajudar el que neix i no perllongar l’agonia del que mor. Alguns exemples: si estem disconformes amb la manera com actua el sistema financer, traiem els nostres diners dels bancs tradicionals, (i, si en tenim, posem-los a Fiare o Triodos), si no ens agrada la centralització del model energètic que ens ha esta imposat, donem-nos de baixa de Endesa i entrem a Som Energia.. i, en general, deixem d’alimentar la zombieconomia, i afavorim en serio les economies ecològiques i distribuïdes de proximitat.

Es a dir, no sabem exactament quin  ni com serà l’estat postplutocràtic, ni com donarà resposta a les necessitats dels seus ciutadans, encara que , com hem vist més amunt, disposem d’algunes pistes, Però sí sabem que podem ajudar a construir-lo des del protagonisme, no des de la submissió. Si quelcom ens ha dit fins i tot el Time fa alguns anys, el hombre del año en el segle XXI, pot ser el ciutadà abans conegut com a ciutadà de a peu. Però, abans que tot, cal que s’ho cregui..

Un model de gestió per el segle XXI

La setmana passada varem celebrar, al Col·legi d'Enginyers, una sessió amb aquest títol. Es tractava de debatre fins a quin punt els models de gestió existents són útils per a que les nostres organitzacions tinguin èxit al enfrontar-se amb els reptes que planteja el nostre segle, que són molts, i, com sabeu, cada vegada semblen més intensos.

En aquesta sessió hi he participat jo mateix, amb una presentació on assenyalava, a partir d'un document bastant demoledor, però també suggerent, del que ja hem parlat en aquest blog, alguns d'aquests reptes i certes pistes sobre les actituds i les orientacions que semblen més adequades per a afrontar el canvi d'època. Tal com assenyalo a la presentació,

Model de gestió per el segle XXI

el principal canvi és d'actitud, tibar en comptes de ser empentat (pull vs push), amb totes les conseqüències que això comporta (fluxos vs acumulacions, afavoriment de la passió i la serendipia, canvi absolut de rol des líders, ..i alguns d'altres). La conclusió és que qualsevol model de gestió - i EFQM és un d'ells - que afavoreixi aquest mindset, afavorirà la adaptació als temps que ens esperen.

Un altre dels ponents, l'Enric Nebot, va plantejar en la seva exposició el rol que en aquest futur inmediat tenen les organitzacions d'acreditació. Evientment, la aportació de valor d'aquesta mena d'organitzacions no està relacionada amb la filatèlia (o gestió/ provisió de segells), sinó amb el valor que pot tenir per una organització la oportunitat de comptar amb una mirada externa, qualificada i experta. Un aspecte interessant posat de manifest per l'Enric és que les organitzacions que no están fonamentalment i gairebé exclusivament orientades a donar valor al accionista semblen millor posicionades per ser resilients devant les dificultats.

La tercera exposició va anar a càrrec d'en Gabriel Domingo, que ens va explicar cóm aconseguir magnífics resultats en una organització a partir d'elements molt senzills: una frase - els resultats no apareixen, es provoquen - i uns principis, senzills però clars: donar sentit a la feina, gestionar les actituds, i oblidar-se de les funcions, substituïdes per rols.. en particular el rol de pares/mares. Realment, els resultats que va presentar semblen indicar que aquests principis, ben aplicats, funcionen.

Tot i que no hi va haver molt de temps per el col·loqui final, si que sembla que hi va haver acord en que els temes que es van tocar eren, certament, pertinents, i que cal insistir en la transformació de les nostres organitzacions. I ara, si voleu, el diàleg continúa a la xarxa..

Qué preocupa ara en Michael Porter?

Tots els que hem estudiat quelcom d'estratègia d'empresa sabem qui és en Michael Porter. Es un clàssic molt clàssic, el de les forces competitives. Però, tot i que aquestes coses segueixen sent estudiades i repetides, en Porter segueix viu.. i li preocupen altres coses.




En efecte, com explica a una entrevista publicada ja fa un any - però de plena actualitat, encara, que desenvolupa un article publicat a la Harvard Business Review, entén que el sistema (ell n'hi diu capitalisme) està en crisi perque les empreses estàn atrapades en un concepte de creació de valor antiquat, estret. Això entronca amb una visió crítica de la societat plutocràtica, orientada a generar valor per allò a qui els indignats de Wall Street han denominat l'1%. I això, diu encertadament Porter, no va enlloc.

L'article - i la entrevista - sont interessants per l'anàlisi que fa, i per les solucions que proposa. La diagnosi es impecable, però, com sol ser habituals, lo complicat és donar solucions.

A la solució que proposa, n'hi diu "creació de valor compartit", i ens apropa molt al que podria ser una visió estratègica de la Responsabilitat Social Corporativa.. tot i que alguns dels exemples que proposa (Nestlé, Walmart) poden ser discutibles, ja que no són precisament exemple d'empreses molt responsables socialment. Bé, la realitat és complexa i les grans empreses ho són més, cal saludar els esforços en el bon sentit.. tot i que és possible que canviar la naturalesa de les empreses sigui difícil. Diuen els teòrics de l'innovació (Christensen) que és més fàcil crear un spin -off que no pas canviar els "core values" d'una gran organització. I quan el core value es creació de valor per l'accionista per sobre de tot..

En qualsevol cas, és un debat obert, i que mirarem d'anar continuant. Encara que ningú no coneix el futur, hi comença a haver pistes..

Lideratge i credibilitat

John Hagel, en el seu ultim post, assenyala una curiosa paradoxa: mentre la credibilitat és cada cop considerada més important, les institucions són cada cop menys creïbles.

Possiblement, la raó d'de la paradoxa inicial és que el que funcionava per a construïr la credibilitat fa un temps, ja no funciona ara.

La credibilitat es construïa abans a partir de mostrar fortaleses, sense cap mena de fractures, i certeses. Ara, ja no és així. En aquests moments de canvi, informació, wikileaks i transparència, si alguna persona, empresa o institució només mostra certeses i fortaleses.. no ens la creiem. I així els va.

Com es construeix, ara, la confiança?.. l'equilibri de la confiança passa de mirar enrera (que ha estat capaç de fer?) a mirar endevant: (qué serà capaç de fer).. i ací, les certeses i l'arrogància ajuden poc.

.. i expressar la pròpia vulnerabilitat també ajuda a construïr credibilitat. Pensem en la gent apassionada per quelcom. No té temps ni ganes de construïr una façana que ensenyi les seves fortaleses i amagui les seves debilitats. El que veus és el que hi ha. I comparteixen les seves preocupacions, el que genera converses, i fluxes de coneixement tàcit.

Una bona manera de generar confiança és proporcionar accés al coneixement tàcit. Per fer això, has de compartir la teva real visió del tema, els punts més clars i els foscos. No s'hi val la visió triunfal. I ensenyar també el que no veus clar: compartir les teves vulnerabilitats.

.. i això té molt a veure amb el rol dels líders a les organitzacions. El lideratge està basat en la credibilitat. I l'enfocament "macho" - jo tinc totes les últimes respostes".. senzillament, no funciona. El que funciona, és demostrar que es té confiança en l'equip.. que, de la mateixa manera, cal que la mereixi. I, llavors, el paper del líder és clar: proporcionar fites, i treure obstacles.

Però això no és tot. Un altre aspecte de la credibilitat és el joc net. I això té a veure amb la escala de valors real de l'organització. Amb la estabilitat i la remuneració. Però això ja dóna per un altre post..

El mando y ordeno ja no funciona

Ho estem veient darrerament. En la societat i en les empreses. La gent surt al carrer i ocupa les places sense que les convoquin els partits, els professionals de la convocatòria. La gent escolta música i veu i sèries comprar-la als professionals, les distribuïdores. I cada cop els músics viuen millor. El Sr. Cebrián i el Sr Godó ja no decideixen el que llegeixo, no poden desterrar determinades notícies a l'oblit. Som una societat millor informada.

Qué és el que fa això possible? ..molta gent en parla, pero pocs amb la claredat de Clay Shirky, en el seu ja seminal Here comes everybody: la tecnologia ha rebaixat els costos d'associar-se, de tal manera, que el que abans era reservat als professionals, ara pot ser dut a terme per "amateurs", que possiblement ho faran millor. No hi ha millor professional que l'amateur engrescat, dotat de recursos assequibles. Això està canviant el món.

Quina repercussió té això per les empreses?

Totes. En la seva relació amb els mercats, amb els clients, i amb els seus propis treballadors, el seu actiu més important. A les empreses ara ja són majoritaris els treballadors del coneixement, identificats com a tals per Peter Drucker, en el seu ja llunyà "la sociedads postcapitalista". I als treballadors del coneixement ja no els són d'aplicació els models de gestió del segle XX, originats, pensats i utilíssims en unes altres circumstàncies, però ja obsolets, encara que majoritàriament ensenyats a les escoles de negocis. Per els treballadors del segle XXI ja no els serveixen les organitzacions burocratitzades, basada en una escala de comandament basada en la jerarquia més que en el merit. Als nous treballadors no s'els pot donar ordres. Cal apassionar-los, engrescar-los i fer-los cas. I així fan meravelles. També a Catalunya.. Igual que els amateurs engrescats.

Josep Julià
@pepjulia
josep.julia@bcn.auren.es

No acabem d'anar bé

.. o al menys això diu l'informe "Measuring the forces of long-term change -The 2010 Shift Index", d'una consultora força coneguda, Deloitte.

De fet, Deloitte és la primera consultora mundial. Es tracta d'un informe llarg, unes 200 pàgines, però que és interessant per una sèrie d'aspectes :

• El que entèn Deloitte que poden ser les tendències que marquin el futur no és trivial. No es poden qualificar exactament d'outsiders, o d'antisistema..
• Les conclusions del propi informe, que es poden sumaritzar en:

Els beneficis sobre actius han baixat un 75% sobre els nivells de l'any 1965, a pesar dels

increments de productivitat

Costa més de mantenir posicions de lideratge

La intensitat competitiva ha més que doblat en els últims 40 anys

Donat que les empreses van malament, els beneficis de les millores en la competitivitat van a

parar al talent creatiu.

Els clients són menys fidels: guanyen poder

La taxa de adopció d'infrastructura digital es de dos a cinc vegades més ràpida que en prèvies

infrastructures (electricitat, telèfon..)

Qué podem fer, amb tot això?..

Potser ací comencen a tenir sentit les paraules de Gary Hamel, afirmant que les empreses d'ara

no es poden gestionar d'acord amb models que es van crear fa més d'un segle, a l'epoca en que

començava la industrialització..